È quel processo di direzione con il quale una organizzazione complessa -se fortemente orientata all’Internet intesa come ambiente e non solo strumento, e se impegnata nello sviluppo di relazioni pull, interattive e simmetriche- si sforza di monitorare e governare le dinamiche dei propri sistemi di relazione con i pubblici influenti sul raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
Ogni organizzazione -per raggiungere gli obiettivi definiti e perseguiti- sviluppa, anche inconsapevolmente, sistemi di relazione con persone, gruppi e altre organizzazioni i cui comportamenti o atteggiamenti, le cui opinioni o decisioni, possono ritardarne o accelerarne il raggiungimento.
Questi segmenti di pubblico si possono classificare in due grandi categorie:
°influenti: l’organizzazione riconosce loro un potere di influenza;
°stakeholder (da..to hold a stake..avere titolo a…): soggetti consapevoli di avere un ‘diritto’ a interloquire con l’organizzazione anche per influire sul raggiungimento dei suoi obiettivi.
Pur con una forte sovrapposizione fra le due (l’influente è sovente anche stakeholder e quasi sempre quest’ultimo viene ritenuto influente dall’organizzazione), la distinzione è rilevante poiché implica per l’organizzazione adottare modelli relazionali diversi. Infatti è diverso dialogare con chi sia consapevole di avere diritto ad interloquire e interessato a farlo, rispetto a chi sia soltanto ritenuto influente dall’organizzazione senza esserne necessariamente consapevole e neppure interessato a dialogare con questa.
Nel primo caso la relazione viene direttamente orientata ad accelerare il raggiungimento dell’obiettivo; nel secondo caso è innanzitutto necessaria una relazione capace di attirare l’attenzione dell’influente e, solo successivamente, che si proponga di accelerare il raggiungimento dell’obiettivo perseguito.
Fra gli stakeholder ‘classici’:
°i dipendenti, i dirigenti, gli azionisti, i grandi clienti, i fornitori, gli analisti finanziari di riferimento, gli investitori istituzionali, le istituzioni pubbliche di riferimento, i sindacati, i concorrenti, le associazioni di rappresentanza di riferimento, le associazioni di interesse di riferimento, i giornalisti più direttamente interessati…
Fra gli influenti, normalmente non stakeholder, sono invece:
°i giornalisti non direttamente interessati, i leader di opinione, i leader di organizzazioni con le quali l’organizzazione vorrebbe interagire in merito a suoi progetti non ancora pubblici…
Qualche esempio:
°per una azienda di abbigliamento è stakeholder la redattrice di moda di un settimanale, non il giornalista finanziario; ma se l’azienda ha in animo di quotarsi in borsa, quest’ultimo è molto influente, ma non (ancora) consapevole…
°una associazione ambientalista è consapevole di essere stakeholder verso una azienda inquinante, ma non è detto che l’azienda la legittimi fra i propri soggetti influenti…
L’implicazione operativa è importante poiché l’organizzazione potrà, senza insormontabili difficoltà, trasferire gli stakeholder su extranet individuali, oppure su intranet dedicate o infine su comunità dedicate, con accesso via password e quindi metterli in condizioni di dialogo diretto, continuo, simmetrico e interattivo; mentre gli influenti dovranno prima essere attirati, e poi eventualmente convinti a diventare essi stessi stakeholder.
Sono evidenti le diversità di investimento necessarie per l’uno e per l’altro obiettivo.
Dal punto di vista della strategia l’organizzazione dovrebbe proporsi di ascoltare le aspettative dei suoi stakeholder prima di definire i propri obiettivi, così da tenerne conto, riducendo al minimo necessario le aree di conflitto potenziale; mentre la relazione con gli influenti sarà soprattutto orientata ad attirarne l’interesse, l’attenzione e -in un secondo momento- a coinvolgerli a supporto dei propri obiettivi e, infine -perché no?- ad ottenerne una migrazione volontaria verso la categoria degli stakeholder.
Dal punto di vista organizzativo, mentre ad ogni responsabile di linea è affidata la gestione delle dinamiche dei sistemi di relazioni con i rispettivi stakeholder di riferimento diretto (ad esempio: direzione finanza con banche e azionisti; direzione risorse umane con dipendenti e collaboratori; direzione marketing o commerciale con clienti e rete distributiva…), alla direzione relazioni pubbliche (o esterne) viene affidata la responsabilità delle relazioni dirette con alcuni pubblici di riferimento diretto come i giornalisti, i leader di opinione e le istituzioni pubbliche insieme a quella del monitoraggio periodico dei sistemi di relazione delle direzioni colleghe con la conseguente realizzazione di un ‘cruscotto’ periodico per il vertice dell’organizzazione capace di assicurare indicatori affidabili.
Quest’ultima responsabilità si realizza normalmente in tandem con il responsabile dei sistemi informativi.
